導語
世界一流企業需要高效創新與卓越運營並重，實現高效創新與卓越運營「雙輪驅動」發展。
筆者結合近10年來的世界一流企業對標研究和諮詢實踐，談談中國企業如何對標世界一流，走向世界一流，成為世界一流。 2020年《財富》世界500強排行榜中，中國首次成為上榜公司數量最多的國家（為133家）。但是，縱觀中國上榜企業，真正具有全球競爭力的世界一流企業還非常少，科技企業尤其少。 銀行、能源、電信、房地產等中國上榜企業數量雖然不少，但大多數企業的競爭力主要體現在「國內」，還談不上是「全球化企業」，更難說「具有全球競爭力」。在世界一流企業陣營中，中國企業如何從「大」走向「強大」，從「量」走向「質」，是我們需要共同關注和面對的問題。 我們總結了世界一流企業的10項關鍵最佳實踐，供有志成為世界一流企業的中國企業對標學習參考。其中，企業家精神和公司治理是世界一流企業基礎管理要素，戰略管理、創新管理和運營管理是世界一流企業核心管理要素，人力資源管理、財經管理、並購管理、風險管理和品質、流程、知識、IT管理是世界一流企業支撐管理要素。
一、企業家精神
企業家精神是專注於將一件事做到極致的精神，其核心特質是敢於冒險、善於創新。管理學大師德魯克說：「在每一個曠世偉業的背後，總站著一個肩擔重任，苦心孤詣的人。」如果企業創始人、一把手都不想（不能）全力以赴，不能「以企業為家」，那麼企業的中基層再怎麼有想法，也不可能保證企業持續、穩健發展。 蘋果公司的約伯斯、英特爾的安迪·格魯夫、微軟的比爾·蓋茨、特斯拉的馬斯克等都是具有強烈企業家精神的典型代表。 2020年5月，搭載著兩名宇航員的SpaceX載人龍飛船成功發射，並成功回收一級火箭。馬斯克說，他做SpaceX的初衷，不是因為它投資回報率高，而是它對於人類的未來大有裨益。 德國西蒙教授總結了全球「隱形冠軍」企業家5大個性特質：個人與企業是命運共同體、專心致志、持之以恆、勇敢無畏、強感召力。 2018年8月，筆者作為創新顧問陪同某央企高管團隊考察、學習美國一流企業，在此期間參訪了通用電氣、英特爾、谷歌、蘋果、惠普、特斯拉、IBM、Facebook等企業，總結了矽谷企業家精神特質的關鍵字： 顛覆、改變世界、解決大問題、拒絕市場噪音、自驅力。
世界一流企業都是堅定的「長期價值主義者」。英特爾成立50周年的慶祝主題是 「下一個50年（Next Fifty Years）」。圖為作者在英特爾考察學習
二、公司治理
公司治理是指「董監高」的職責劃分及有效履行。公司治理不善會給企業帶來嚴重後果。一些企業被職業經理控制，董事會不能有效履責，導致只注重短期經營業績，忽視中長期戰略投入。一些企業監事會形同虛設，無法對董事會進行有效監督，導致有的企業盲目投資擴張或進行無序並購，從而走向衰亡。還有一些企業為家族控制，任人唯親，缺乏優秀職業經理團隊，難以有效傳承，導致富不過三代。
1865年創立於德國的全球最大化學品企業巴斯夫，其治理體系值得很多企業學習和借鑒。巴斯夫在歐洲、亞洲、美洲的41個國家（地區）擁有超過160家全資子公司或合資公司，全球員工117000人。
巴斯夫公司治理體系的基本要素：
一是董事會和監事會透明有效地分開負責公司的管理和監督。
二是股東和雇員在監事會選舉中具有平等的代表權。
三是在年度股東大會上，股東擁有共同管理和監督企業的權利。
巴斯夫執行董事會由6人組成，監事會由12人組成。執行董事會人員由監事會成員選出，監事會有監督執行董事會的義務，而且可以向執行董事會提意見，執行董事會需要向監事會定期彙報。
三、戰略管理
只關注短期經營，忽視中長期投入，缺乏清晰的中長期戰略的企業很難成為世界一流企業。世界一流企業在戰略管理方面有6個最佳實踐。 1.設定高遠目標。設定高遠目標，才有可能成為世界一流企業。世界一流企業普遍追求的戰略目標包括：要麼第一、要麼唯一，第二名是不能接受的。世界一流企業必須是全球市場領導者，並且始終保持全球領先地位。比如波音公司的戰略投資觀為「行業霸主地位第一，短期利潤第二」。 2.專注核心業務。唯有專注，才能專業；唯有專業，才可能成為世界一流企業。世界一流企業的戰略思想：聚焦、聚焦、再聚焦！蘋果公司正是專注於少數緊密相關的消費電子領域，做極少數的產品（iPhone手機僅一款），才成為「富可敵國」的全球創新領導者。 很多多元化企業需要重新聚焦。通用電氣進入了數位、醫療、航空、發電、可再生能源、石油天然氣、能源互聯、運輸和金融等過多領域，迷失了「主航道」，導致業績低迷，以致後來決定剝離非核心業務。 3.規劃長遠戰略。世界一流企業都是堅定的「長期價值主義者」。世界一流企業戰略規劃需要確保企業在任何一個時點，都同時擁有「現有業務、成長業務和未來業務」的合理組合。谷歌公司制定7：2：1戰略投資法則，即70%資金投入現有業務，20%資金投入成長業務，10%資金投資于未來業務。 4.面向全球市場。面向全球市場的企業才有可能成為真正的世界一流企業。面向全球市場可以擴展市場、分散風險、降低成本、促進增長、學習標杆企業。全球化發展能夠更好地貼近客戶、貼近人才。美的實現持續增長的三大戰略包括：做強現有產業，面向全球市場，進入基於核心業務的全新產業。 5.主動擁抱變化。只有變化是不變的，擁抱變化，才能擁有未來。世界一流企業需要持續有效應對各種變化、風險與危機。130年來，賓士公司持續擁抱變化，持續洞察與引領客戶需求，始終保持豪華汽車的領先地位。其廣告語為：「130年創新激情永不滅！探索、革新、創造、顛覆，為心中所向，持之以恆！」 6.實現持續增長。企業增長方式主要有兩種：自主研發產品與並購。通過自主研發產品實現「有機增長」是世界一流企業的主要增長方式。過度並購很可能會削弱企業競爭力。 全球企業管理軟體巨頭SAP在1995－2016年年均增長率達到了14%。SAP有計劃地通過各種方式實現持續增長：軟體功能拓展、行業延伸、國際化、軟體發展外包、並購。英特爾在1968年－2018年持續增長50年，2018年實現營業收入708億美元，淨利潤達211億美元，淨利潤率高達30%。2018年，英特爾成立50周年的慶祝主題是「下一個50年（Next Fifty Years）」。
四、創新管理
持續創新，才能持續增長；持續增長，才有可能成長為世界一流企業。世界一流企業是全球創新領導者，不但要掌握核心技術，也要進行基礎研究。只有實現相關領域的基礎研究突破，才有可能成為全球領導者，保持領導者地位。晶片、作業系統、互聯網、安防、無人機、製造裝備等領域均是如此。
任何一家企業，不論規模大小，收入、利潤和市場份額最終來源於每款產品的收入、利潤和市場份額。產品創新管理是企業創新管理的核心內容。世界一流企業在創新管理方面有6個最佳實踐：
一是樹立正確創新觀念 二是制定長遠創新戰略 三是設計敏捷創新組織 四是建立高效創新體系 五是培養卓越創新人才 六是開發精品創新產品
世界一流企業需要制定和實施面向持續領先的技術－平臺－產品規劃與開發路線圖，做到開發一代產品，預研一代平臺，儲備一代技術。世界一流企業戰略規劃最後都要下沉到每條產品線、每款產品的規劃。經營產品就是經營企業。世界一流企業需要建立集團－事業部兩級研發體系，同時強化總部研究院的建設，要通過總部研究院積極佈局前沿技術，支援未來5～10年的產業發展。 西門子研發部門主要包括各事業部研發機構和總部研究院。事業部重點關注下一代產品和解決方案開發，而總部研究院則作為事業部強大創新夥伴，確保西門子未來的技術和創新優勢。 西門子總部研究院主要有以下職能：科技與創新管理、標準化與規范、研究與開發、新技術領域、工藝與生產諮詢、風險技術、開發中心、智慧財產權、區域管理、品質管制和創新工作組等。 西門子總部研究院有三大使命：一是保護公司長期積累的科技與創新財富；二是創造公司未來科技與創新長期優勢；三是技術協同、維護公司技術統一。
五、運營管理
創新是從0到1，運營是從1到M。 創新是做出「好賣的產品」，運營是「將好賣的產品賣好」，實現預期投資回報。世界一流企業需要高效創新與卓越運營並重，實現高效創新與卓越運營雙輪驅動發展。 巴斯夫在化工領域的巨大優勢來自一體化運營體系：生產一體化、技術一體化、員工一體化。波音公司將供應商分為三級：零部件供應商、子系統供應商及模組供應商。在模組供應商基礎上，波音公司進行總裝集成，使得一個新的飛機機型從策劃立項到第一架飛機交付平均只需5.5年。
六、人力資源管理
人才充分發揮潛能的有效管理是企業最寶貴的財富。組織模式及崗位設置的合理性、各崗位人員的專業性及數量保證、績效考核與激勵制度的有效性是提升組織績效的三大關鍵抓手。 世界一流企業均是高效運轉的企業。很多企業需要「炸掉金字塔」、打破「部門牆」，建立流程型組織、專案型組織，形成快速反應的「特種兵部隊」。在運營方面，要像華為一樣建立能夠直接呼喚炮火的「鐵三角團隊」（即客戶經理、解決方案經理與交付經理組成的團隊）。在創新方面，要建立以客戶為中心的「金三角團隊」（即產品經理、系統工程師與項目經理組成的團隊）。
七、財經管理
世界一流企業既擅于理財，更擅於投資。投資未來，才有未來。創新型企業需要對不同類型的專案進行有效的資金投入，實現企業整體中長期投資回報最大化。要成為世界一流企業，企業在創新方面要持續強力投入。 華為30年來一直堅持以10%以上的銷售收入與45%左右的人員投入研發與創新，並將研發投入的10%用於前沿技術、核心技術及基礎技術研究。華為要求每年預算的研發經費必須「花完」，節省研發預算在華為看來是績效不好的表現。因為預算花不出去說明沒有找到足夠多的值得投資的戰略機會。這些沒有洞察到的戰略機會很可能會被「友商」搶佔先機。
八、並購管理
「有機增長」為主，並購為輔是世界一流企業的主要增長模式。並購要有利於企業提升市場地位、實現持續穩健增長。並購主要目的有三：
一是快速進入新業務領域，如SAP2018年11月以80億美元收購美國調查軟體公司Qualtrics；
二是獲取被並購企業人才與技術，如蘋果、谷歌公司對很多矽谷技術創業團隊的並購；
三是同業並購（合併），消滅競爭對手，提升企業行業地位，如杜邦與陶氏化學合併。
並購不當會嚴重影響企業經營業績，甚至導致企業衰亡。一些上市企業通過大量並購做大營業額，導致消化不良，反倒拖累公司業績。一些企業在自身管理水準不夠高的情況下並購歐美企業，卻難以幫助被並購企業實現盈利增長。一些企業試圖通過「蛇吞象」式的並購快速擴大企業規模，反而元氣大傷，甚至一蹶不振。
九、風險管控
企業發展過程中會常態化地面臨各種經營風險，包括政治風險、政策風險、技術風險、競爭風險、供應鏈風險、資金風險和人才風險等。風險管控不當會導致企業遭受巨大損失，甚至破產消亡。風險管控的基本原則是防消結合，以防為主。企業需要居安思危、未雨綢繆，做到即使在極限施壓下也能確保戰略安全。世界一流企業在預防與應對重大風險方面的有效做法如下： 一是梳理企業價值鏈，找出可能的「戰略失控點」。企業價值鏈包括上游供應鏈、企業自身與企業下游客戶三大環節。 二是針對可能的「戰略失控點」，制定現實的應對方案。如果有「備胎」，要儘快「裝上」，並確保可行；如果可緩解，要進行談判，適當犧牲利益；如果不可控，企業要麼轉行退出現有領域，要麼自主研發解決「卡脖子」難題。 三是密切監控「企業戰略安全」實施方案，發現風險及時應對。
十、品質、流程、知識與IT管理
要成為世界一流企業，必須具有世界一流管理水準。品質、流程、知識與IT管理是企業管理的基礎，流程和技術等知識資產是企業核心資產和「鐵打的營盤」。有效的流程和知識管理，能使企業實現「可複製」的持續穩健增長。研發與產品創新管理體系、訂單交付管理體系是企業兩大核心流程體系，必須保證有效、高效。由人治走向法治，由經驗式管理走向科學化管理，建立流程型組織是走向世界一流企業的必由之路。
華為1999年從IBM引進IPD整合式產品開發體系，20年來持續優化、升級，確保了華為能夠持續、快速開發和上市各類創新產品，從追趕走向引領。華為任正非認為，之所以要認真推行IPD、ISC（集成供應鏈）體系，是為了擺脫企業對個人的依賴，使要做的事從輸入到輸出直接端到端，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。 思科公司新員工入職培訓方式是發一個網上帳號，與該員工崗位相關的流程、制度、知識經驗均在網上，員工以自學為主，而不是花費巨大人力和財力組織新員工進行線下培訓。 企業所處行業不同、發展階段不同、規模不同、所有制形式不同、管理水準不同、存在問題不同，對標學習物件與重點也不盡相同。 對標學習切忌簡單僵化、形式主義，「神似」遠比「形似」重要。期待有越來越多的中國企業對標世界一流，學習世界一流，成為世界一流。