年前，應《哈佛商業評論》邀請，我參加了2020年新增長大會，和來自學界、商界的眾多大咖，共同探討後疫情時代，如何打造職場續航力。
雖說相比起世界其他各國，我們已經提前走出疫情陰霾，但經濟下行和就業緊張依然構成不小挑戰，讓職場波動性和不確定性加劇。
面對職場變化新趨勢： 退休延遲、遠端辦公、工作生活平衡、內卷焦慮及財務壓力等，個人和組織該如何打造職場續航力？
01/
什麼是職場續航力？
VUCA 這個名詞被提出來已經多少年了，但除非你是搞人力資源，組織發展的，對於大多數人來講，它不過就是個洋氣的名詞。
但一場疫情，讓大家真真切切的感受到 VUCA 了。
一夜之間，傳統的線下商鋪接連倒閉，線上的電商、微商、直播帶貨卻是如火如荼。
我以前在外企工作，曾經有一段時間，因為各種兼併重組，公司的組織架構變動比較頻繁。
員工經常問我： 「老闆，什麼時候才能不變啊？」
那時候，很多人，包括我自己都還沒明白一個道理：
一家企業，只要是活著的，就會變，就該變。無論是為了生存，還是為了發展。
美團創始人王興說過：
【「變化」這個事情，其實是一波又一波的，一波和一波間隔時間越來越短，每一波帶來的衝擊比上一波更大。】
只不過，在變化的過程中，要麼是員工跟不上組織，要麼是組織跟不上員工，要麼就是大家本來就不是同路人，跑的方向就不一致。
職場續航力就是驅動你跑得更遠的力量。
左：招商信諾人壽保險有限公司副總經理兼總精算師、首席市場官蔡廉和先生
右：雀巢（中國）有限公司大中華區人力資源高級副總裁李紅霞女士
02/
如何提升職場續航力？
無論是個體還是組織，想要打造自己的職場續航力，只能不斷理解變化，適應變化才能和變化做朋友。
在我看來，以下三個變化，是每個職場人都不容忽視的。
- 以前拼高度， 現在拼維度 -
經過這場疫情，各個企業都更加重視「戰略升維」了。
目的就是要找到之前在低維空間裡看不到的的戰略選擇，從而找到「破局點」，實現飛躍式發展。
作為個體也一樣，我們也要為自己做個人戰略升維。
這個「升維」並不是指的職位，因為職位的高度，不代表思維的高度。
而且職位今天有，明天說不定就沒了。就算你拿title 出來唬人，也不會像以前那麼有作用了。
有一次一家互聯網公司請我們做培訓，我推薦了一個很牛的老師。沒想到對方 HR 卻說：
「在我們這兒，英雄不問出處。老師的 Title 有多厲害沒用，下面的人不認那套。一張嘴能 hold 得住才行。」
所以說，以前拼高度，現在拼維度 —— 思考和執行的維度。
單純的執行工作，無論執行的有多好，無論今天的薪水有多高，都不能保證你走的更遠。
在執行的過程中，如果能夠加入時間維度，思考下一步會怎樣？3年5年後會怎樣？這就是我們說的 戰略性思考；
如果能加入其他部門，外部客戶的視角，而不只掃自己門前雪，就是 系統性思維；
只有站在不同的維度，才能理解變化。也只有理解了變化，才能夠應對變化。
如果你在思維上永遠能想的比別人高一兩個維度，總是能透過現象看到問題的本質，用長期規劃來解決短期問題，用高維來解決現存矛盾衝突的問題 ；
而在執行上，你又總是能降的比別人低一兩個維度，能夠腳踏實地的把事情做成。
那你就真正無敵了！
這就是所謂的 「升維思考，降維打擊」—— 既能站在更高的維度看清方向，又更敏捷快速地解決問題。
- 以前拼時間管理， 現在拼精力管理 -
前兩天，我碰到一個之前合作過的老師。她說她打算全家搬到泰國去，因為那兒的國際學校便宜。
我說：「那你怎麼講課啊？」
她說：「我把所有的線下課安排在每月的前兩周，然後後兩周就做線上好了。」
疫情，改變了我們的工作方式，且不可倒退。
大家一旦意識到在家其實也可以完成很多以前想像不到的事情，就再也不想回到原來的狀態了。
但在家工作也並不都是那麼美好。
早上從床上滾下來，扒拉兩口飯，滾到書桌上開始開會，中午再滾去做飯，晚上還要在越洋電話和輔導作業中周旋.........
微信步數不足200，卻還是雞飛狗跳，比去公司上班還累。
這種情況下，工作和生活的平衡，完全取決於你是如何把工作和生活融合的。
你需要學會精力管理，而不是時間管理。
時間是有限的，每個人都只有24小時，再怎麼管它也是固定的。但精力的儲備與品質是沒有定數，可以一直擴充和重建。
精力，才是我們最寶貴的資源。尤其是作為領導者。
「領導是團體精力的統籌人。他們首先要具備個人精力管理技巧，然後才能調動、集中、投入和維持團隊的集體精力。」
——《精力管理》
- 以前拼速度，現在拼加速度 -
想像一下，如果我們是在平地，直線跑道賽跑，想要贏，拼的肯定是速度。
而後疫情的 VUCA 時代，我們的跑道是山路，高低不平還九九十八彎兒。
所以你就需要具備彎道超車的能力。
舉個例子，我有一個做HR的朋友，去年1月去了一家互聯網公司做產品經理，負責一款跟人才相關的APP。
我說你一沒業務背景，二沒互聯網背景，咋做？
她說：」學唄！反正我是不想再做HR了。「
這種在面對全新的情境下還能迅速學習，並且把學到的東西應用在新場景的能力，就叫做學習敏銳度。
最近見到她，她又去了一家創業公司做HR老大。我說你不是再也不想做HR了嗎？怎麼打臉了呢？
她說：「現在我知道怎麼帶著做產品的思路來做HR。所以確切的說，我現在不是HR，而是人才產品經理。」
這就是彎道超車。
它對一個人的要求更高，不但需要學習能力強，還要知道學什麼，用什麼方法學，跟誰學？
左一：《哈佛商業評論》執行出品人齊馨女士
03/
不確定的時代
要用新的學習方式
疫情，不但改變了大家工作的方式，也改變了大家學習的方式。
以前，像職業生涯規劃這種課程，我從沒見哪家企業想過為員工買單。
第一次有客戶來找我要這個課的時候，我跟對方 HR 確認了兩次，你就不怕把員工規劃跑了？
但就像《不拘一格》中所宣導的， 員工要為自己的成長負責。
自己都不琢磨著怎麼找到自己的優勢，都不想著怎麼把自己的能力和崗位匹配，總想讓老闆、HR 來負責，這樣的員工，早晚會被淘汰。
以前，培訓更像是一種福利，形式大於效果。
培訓師負責把學員哄的開心，課上各種五顏六色的物料，拍出來照片顯得熱鬧，HR也好交差。
但現在，越來越多的企業意識到什麼高大上的版權課，不能解決問題也是瞎掰。
HR和老闆們越來越實際，不光看是否學到，還要看能否做到。
不但學習的內容變了，學習的形式也變了。
越來越多的企業意識到 線上+線下（Online Merge Offline） 才是最有效的學習方式。而這也正是我們的專長。
在過去的幾年，很多知名企業都和我們合作，通過這種模式為員工賦能溝通和領導力。
比如：幫助一線經理人迅速提升帶人能力的【一線經理成長特訓營】，提升跨部門合作話語權和影響力的【職場影響力實戰營】，【故事力職場溝通實戰營】等等。
除了能力提升，很多企業意識到提升認知和價值觀對齊，才能讓員工跟企業一起跑得遠。
而團隊一起共讀書就成了一種羽量級的學習方式，員工從單純被動的聽課，變成主動的讀書，討論，共創，最後將結果進行落地。
總之，你既然想要讓員工主導自己的成長，就需要讓他們成為學習的主體。
—— 寫在最後 ——
面對不確定的職場，我們必須改變自己的確定性思維，學會在無常中尋找有常，在有常中等待無常。
讓變化成為我們的朋友，而不是敵人。